战略不落地？问题在系统
摘要：
文 | 沈素明你可能觉得问题出在战略本身不够好。但如果真是战略不好，为什么每年都有那么多企业请来顶尖咨询公司，花几百万，... 文 | 沈素明
你可能觉得问题出在战略本身不够好。
但如果真是战略不好，为什么每年都有那么多企业请来顶尖咨询公司，花几百万，开十几次战略研讨会，结果最后还是掉地？
难道麦肯锡的战略还不够好吗？难道那些行业顶尖的顾问没有能力吗？
真相往往更残酷——战略不是问题，问题在于企业根本没有一个完整的系统去承接它。
就像在沙滩上造房子，再宏伟的蓝图也撑不住一阵海风。
大多数企业都把战略当成老板的事，执行当成部门的事。战略发布会上口号喊得响亮，等到部门落地时，就变成了另一回事：
各部门都很忙，报表也都交得很齐全，可忙出来的结果，却是一场局部最优、整体塌方的闹剧。
你要问老板，老板也会说：“我都已经讲得很清楚了啊，战略方向明明白白写在PPT第一页，大家都知道要干嘛啊。”
可问题是，这个“干嘛”，到底该怎么干，谁干，先干什么后干什么，出了问题谁兜底，怎么激励、怎么协同、怎么纠偏，没人说清楚。
所以战略不落地，不是因为老板不够聪明，不是因为方向错了，而是因为没有一条完整的链路把战略送到一线，让战略在流程里发芽，在组织里生长，在每一个人的动作里落地为实实在在的结果。
战略落地链路断裂示意图（下方图）
你想象一下，一台精密的发动机，每个零件都经过高温锻造、精密打磨，组装完成后，它能驱动起整个机器的运转。而在很多企业里，战略就像那台发动机的说明书，PPT上写得再漂亮，没有完整的齿轮和传动轴，没有燃油系统和冷却系统，就永远只是一个空壳子。
什么叫全链路赋能？
就是把战略从老板的脑子里，从顾问的PPT里，变成一条条跑得动的流程，一块块能用的组织结构，一个个能打的团队成员，一套套可执行的激励机制，最终变成一个企业每天真实发生的动作。
很多企业的问题不是没有战略，而是有了战略之后，就“撒手不管了”。战略落地不是一场发布会，而是一次系统性改造。从战略到结果，中间需要一整条完整的链路——战略 → 流程 → 组织 → 人才 → 激励 → 结果。
没有这条链路，再好的战略也会烂尾。
很多企业就是死在了这里。战略挂在墙上，流程各搞各的，组织结构老旧僵化，人才跟不上，激励体系还是老一套，结果自然是——战略落不了地，增长跑不起来，团队也越来越疲惫。
说得直白一点，企业管理这件事，从来就不是把一份战略PPT甩给下面的人，让他们“自己看着办”。战略落地，靠的不是几次誓师大会，而是每天流程上的选择，是每一个环节的磨合，是每一笔预算的分配，是每一次部门间的协作，是每一个人的思考方式。只有这套系统打通了，战略才可能真正活在企业里，成为结果的一部分，而不仅仅是挂在年会舞台上的幻灯片。
全链路赋能模型图(下方图)
从战略，到流程、组织、人才，再到激励，层层支撑，强调和体现了“系统韧性”“谋全局 成一事”的理念。
某企业A的故事：为什么战略说得好听，却落不了地？
企业A是一家年营收十亿的消费品公司，老板是个有远见的人。两年前，他在年会上提出了“高端转型”战略，要从做低价跑量的品牌，转型做高端精品，摆脱红海竞争，去抢蓝海的市场。
战略方向没错，PPT做得也很漂亮。那天会场气氛热烈，掌声响了好几轮。老板讲完“高端战略”的愿景，台下的高管们一个个都点头，会议室里充满了“今年要大干一场”的士气。
可真正到执行的时候，问题就一个个冒出来了。
市场部门的负责人回去后，还是照常拍广告、投流量，想着“高端定位是好，但销售压力还是得靠活动、靠低价”。研发团队呢，还是老样子，做老SKU的升级款，对高端产品的研发既缺人、又缺预算。销售部门更直白：“高端产品？你让我们卖，我们也卖，但客户不认啊！还是老产品好卖！”
更尴尬的是，财务部门压着成本红线不放，HR还在发通知，说“今年的绩效考核要稳健，不能因为战略调整就乱了阵脚”。
半年过去，老板开始着急了。又开了几次会，强调“高端战略的重要性”，说“大家要有使命感”，说“今年是关键之年”，说“我们必须要有危机感”。可除了说，还是说。
一年过去，目标完成率不到30%。老板开始怀疑战略是不是错了。可其实，方向没有错，问题出在——战略出来以后，没有配套的系统去撑住它。
流程没变，组织没变，人才没变，激励没变，大家还是在各自为战。战略喊得越响，部门之间的矛盾就越多，最后搞得人心浮动，团队士气也跟着掉了下去。
直到第二年，老板终于醒悟：战略不是喊出来的，是一步步“打通”出来的。
他请了一位实战型顾问（就是我）来帮忙，重新梳理了战略链路，从流程到组织再到激励，逐一解剖，逐一改造。
两年后，高端产品销售额从总营收的5%提升到40%，毛利率提升了15个百分点，团队也重新找回了成就感。
这才是真正的战略落地——不是靠喊口号，而是靠一套完整的系统，把战略变成可以每天执行的动作，变成团队协作的基础，变成每个人愿意为之奋斗的目标。
企业A改造前后对比图（下方图）
改造前左“Fragmented State”（战略口号、部门内耗、KPI错位、执行停滞），改造后右“Full-Chain System Integration”分层结构（战略聚焦、流程支撑、组织对齐、激励机制、结果实现）。
很多老板说：“我都已经把方向讲清楚了啊，为什么大家就是干不好呢？”
说到底，这不是谁不努力的问题，而是企业的系统性问题。老板在喊“高端转型”，部门在做各自的小算盘，流程、组织、人才、激励，全都跟不上，怎么可能干得好？如果你是管理者，这里有几句话，可能会让你更清楚自己的角色和责任。
首先，别急着喊战略，先问链路通不通。
战略是一头狮子，链路是脖子以下的身体。光有一个漂亮的头，没有身体支撑，那只是一个雕像，而不是能奔跑的猛兽。
其次，别盯着部门KPI，先看全局协同。
KPI能引导行为，但KPI从来都不是战略。你盯着的是自己的一亩三分地，结果可能是部门漂亮，企业却烂掉。真正的管理者，看的不是局部得失，而是整体动能。
再有，别迷信爆品，先搭建增长闭环。
爆品能带来流量，但流量撑不起增长。增长靠的是一条完整的链路：有好的产品，有顺畅的渠道，有复购的机制，有服务的粘性，有组织的支撑。没有闭环，爆品就是一阵风。
还得提醒你，别指望专家落地，自己才是最大变量。
咨询顾问能给你方案，讲师能给你方法论，但企业能不能跑起来，取决于老板和管理层有没有能力做系统性的承接。别人帮不了你，战略落地永远是你自己的事。
最后，别管分工边界，要管系统整体。
分工很重要，但分工不能变成部门墙。战略落地需要的是整体联动，不是单点突破；需要的是一体化运作，不是各自为战。你不是一个“部门的老板”，你是整个链路的总工程师。
说白了，战略落地，不是PPT上的宣誓，而是每一天的流程选择、组织动作和协同结果。战略要活，就得在系统里活，在每一个部门的动作里活，在每一个客户的体验里活。
战略落地闭环示意图（下方图）
对示意图的说明：从战略发布（Strategy Release）到系统设计（System Design），再到流程落地（Process Execution）、组织协同（Organizational Collaboration）、激励驱动（Incentive Drive）、行为调整（Behavior Adjustment），最终达到结果兑现（Result Delivery）。
很多企业的战略，就像是一首写得很美的歌，歌词动人，旋律高亢，可惜乐谱被锁在了办公室的抽屉里，没有人能唱出来。
战略的意义，从来不是用来讲的，不是挂在墙上的，不是印在年报上的。战略，必须活在结果里——活在客户的感知里，活在一笔笔订单里，活在员工每天的动作里，活在团队协作的节奏里。
你希望企业实现的增长，不是一个抽象的“愿景”，而是具体到每一场会议的决策，每一条流程的设计，每一个岗位的行动，以及每一张考核表的数字。
真正能落地的战略，靠的不是一份PPT，而是一整套能跑得动、连得上的系统：
战略是起点，流程是桥梁，组织是骨架，人才是血液，激励是燃料。只有这五者打通了，企业才算有了战略的“生命体”。
所以别再问“战略怎么落地”了，真正的问题是——你的战略，有没有被做成一张链路？有没有活在每天的流程里？有没有刻进组织的神经网络？
这才是企业真正的管理功课，也是每一个管理者的修行之路。
